Poate ca un semn discret ca ceva este in neregula a aparut inca de la inaugurarea retelei, cand s-a deschis primul magazinul ambulant Mic.ro, pe Aleea Aliorului, in cartierul Berceni. Initial coada era de 50 de persoane, dupa 5 minute ramasesera 20, iar dupa un sfert de ora nu mai era nimeni. La o aruncatura de bat, un Mega Image oferea aceleasi produse la preturi cu 20% mai mici.
Se contura astfel inca din start o concurenta dificila cu retailerii mai mari, dar nu aceasta era neaparat problema. Ideea lui Dinu Patriciu (1950-2014), patronul retelei, viza o zona inca nedezvoltata, cea a comertului de proximitate, a magazinelor de cartier civilizate, unde nu era loc (fizic) pentru marii retaileri - o idee buna in principiu, doar ca modul in care a fost pusa in aplicare a fost gresit.
n primul rand, administrarea unei retele de magazine trebuie sa se bazeze pe o anumita experienta, concretizata in standardizare, proceduri clare de lucru si metode de control. Ori tocmai aceasta experienta, acest know-how, i-a lipsit lui Dinu Patriciu. El s-a entuziasmat la gandul ca ar putea lovi serios marile retele internationale prin acest comert de proximitate si s-a exprimat chiar ca isi doreste sa le vada “dand coltul”, uitand ca acestea dispun de o serie de atuuri cu greutate, care le permit sa practice preturi scazute:
- putere de negociere net superioara in relatia cu furnizorii de marfuri
- costuri operationale minime pe metru patrat de suprafata comerciala, rezultate si din impunerea de taxe de pozitionare la raft sau din imputarea cheltuileilor de reclama furnizorilor de marfuri
- paleta foarte larga de produse
- cash-flow ferit de risc, prin stabilirea unilaterala a termenelor de plata catre furnizorii de marfuri.
In plus, nici macar marele avantaj al retelei Mic.ro, anume proximitatea fata de clienti, nu era chiar un avantaj cert, din moment ce gigantii retail-ului incepusera sa ocupe agresiv si acest segment. Cel mai clar exemplu in acest sens este Carrefour: dupa ce initial a intrat pe piata cu hipermarketuri pozitionate marginal, a atacat ulterior si zona de proximitate cu conceptul Carrefour Market. Iar asocierea recenta cu lantul Angst este in mod clar o forma de punere in practica a strategiei mentionate. In acest context, era de asteptat ca lucrurile cu Mic.ro sa inceapa sa scartaie.
Primii care au simtit asta au fost furnizorii de marfuri, care s-au trezit ca sunt platiti cu intarziere sau ca nu mai sunt platiti deloc (ei au incetat sa mai faca livrari), urmati de furnizorii de utilitati, de proprietarii spatiilor inchiriate si, in cele din urma, de angajati. Fata de toti acestia reteaua a acumulat datorii, s-au creat dezechilibre majore, magazinele au ramas cu rafturile goale, astfel ca la inceputul acestui an Mic.ro a intrat in insolventa. | Sursa: www.manager.ro
Se contura astfel inca din start o concurenta dificila cu retailerii mai mari, dar nu aceasta era neaparat problema. Ideea lui Dinu Patriciu (1950-2014), patronul retelei, viza o zona inca nedezvoltata, cea a comertului de proximitate, a magazinelor de cartier civilizate, unde nu era loc (fizic) pentru marii retaileri - o idee buna in principiu, doar ca modul in care a fost pusa in aplicare a fost gresit.
n primul rand, administrarea unei retele de magazine trebuie sa se bazeze pe o anumita experienta, concretizata in standardizare, proceduri clare de lucru si metode de control. Ori tocmai aceasta experienta, acest know-how, i-a lipsit lui Dinu Patriciu. El s-a entuziasmat la gandul ca ar putea lovi serios marile retele internationale prin acest comert de proximitate si s-a exprimat chiar ca isi doreste sa le vada “dand coltul”, uitand ca acestea dispun de o serie de atuuri cu greutate, care le permit sa practice preturi scazute:
- putere de negociere net superioara in relatia cu furnizorii de marfuri
- costuri operationale minime pe metru patrat de suprafata comerciala, rezultate si din impunerea de taxe de pozitionare la raft sau din imputarea cheltuileilor de reclama furnizorilor de marfuri
- paleta foarte larga de produse
- cash-flow ferit de risc, prin stabilirea unilaterala a termenelor de plata catre furnizorii de marfuri.
In plus, nici macar marele avantaj al retelei Mic.ro, anume proximitatea fata de clienti, nu era chiar un avantaj cert, din moment ce gigantii retail-ului incepusera sa ocupe agresiv si acest segment. Cel mai clar exemplu in acest sens este Carrefour: dupa ce initial a intrat pe piata cu hipermarketuri pozitionate marginal, a atacat ulterior si zona de proximitate cu conceptul Carrefour Market. Iar asocierea recenta cu lantul Angst este in mod clar o forma de punere in practica a strategiei mentionate. In acest context, era de asteptat ca lucrurile cu Mic.ro sa inceapa sa scartaie.
Primii care au simtit asta au fost furnizorii de marfuri, care s-au trezit ca sunt platiti cu intarziere sau ca nu mai sunt platiti deloc (ei au incetat sa mai faca livrari), urmati de furnizorii de utilitati, de proprietarii spatiilor inchiriate si, in cele din urma, de angajati. Fata de toti acestia reteaua a acumulat datorii, s-au creat dezechilibre majore, magazinele au ramas cu rafturile goale, astfel ca la inceputul acestui an Mic.ro a intrat in insolventa. | Sursa: www.manager.ro
